Numérique Transformation
Quelles compétences les spécialistes et les cadres doivent-ils posséder dès aujourd’hui dans le cadre de la numérisation ? Le lecteur et l’auditeur attentifs perçoivent deux thèses principales dans les discussions continues dans les médias sur le thème de la numérisation. Dans la première thèse, on affirme comme un moulin à prières que la numérisation nous touchera tous dans un avenir proche. La seconde thèse affirme que notre vie et le monde du travail en seront fortement modifiés à l’avenir.
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Ces deux thèses sont fausses. La numérisation est déjà là et change tout. Les marchés en mutation obligent à repenser les structures organisationnelles et, surtout, les cadres sont plus que jamais appelés à se réorganiser. De nombreux cadres ne sont actuellement pas aptes à réagir rapidement à la dynamique des marchés.
L’accent est mis actuellement sur les compétences requises des cadres et sur l’adaptation de la conception du rôle des collaborateurs : le leadership partagé (shared leadership), dans lequel les membres d’une équipe se voient confier certaines compétences de direction, voire temporairement l’ensemble de la direction d’un projet, conduit à une décentralisation de l’autorité. Les hiérarchies deviennent nettement plus plates. Alors que les structures organisationnelles étaient jusqu’à présent fortement marquées par la hiérarchie, les cadres sont actuellement appelés à modifier rapidement leur conception du rôle. Le navigateur de l’équipe est aujourd’hui déjà arrivé dans le présent et non dans le futur. Outre leur propre intégration dans les processus de travail de l’équipe, les cadres sont responsables de la composition de leur équipe et forment ainsi de nouvelles structures qui transforment l’organisation. Les collaborateurs définissent ensemble les propres jalons de l’équipe.
Les spécialistes et les cadres responsables dans les structures organisationnelles numérisées d’aujourd’hui souhaitent disposer d’une liberté correspondante dans l’aménagement de leur poste de travail et pouvoir concilier vie familiale et professionnelle. Les cadres doivent rapidement identifier et associer les différentes compétences des collaborateurs. La capacité à s’imposer et l'”omniscience” passent au second plan. Le pouvoir se redistribue et ne s’accumule plus au sommet de l’équipe. Au contraire, les nœuds du réseau changent constamment.
Le dynamisme est de mise à tous les niveaux imaginables – les projets et les tâches doivent être réajustés en permanence. Les processus de changement à court terme doivent être modérés et un dialogue permanent avec les collaborateurs est nécessaire afin de s’adapter aux conditions générales en constante évolution et de recevoir un feedback. Ferber précise que le dialogue représente le plus grand défi pour les cadres, étant donné que la numérisation du présent augmente également les possibilités de postes de travail flexibles. Les bons dirigeants sont à l’écoute de leurs collaborateurs, ils essaient de les comprendre et de les orienter. Car ce ne sont pas les “big data” et les technologies les plus modernes du moment qui permettront d’acquérir ces capacités humaines.
Notre conclusion : la personnalité ne peut pas être numérisée, selon Bernd Ferber.